Geen producten in de winkelwagen.
Volgens The Boston Consulting Group verwacht 60 procent van de managers dit jaar hun investeringen in digitale transformatie te verhogen. Marktonderzoeker Gartner ziet de digitale hype dan weer verdwijnen. Naar de achtergrond, als het nieuwe normaal.
What’s next, dat is de grote vraag. Stijn Viaene, professor digitale transformatie aan Vlerick Business School, ziet voor de digitale toekomst maar één woord: betekenisvol. ‘Wat we ook gaan doen de komende jaren, het zal betekenisvol zijn.’
Veel bedrijven gebruiken echter nog ‘kortzichtige recepten’, merkt hij op. ‘Bijvoorbeeld digitale transformatie gelijkstellen aan meer technologie gebruiken. Meer technologie is een van de grootste misvattingen. Dat is niet altijd beter. Het hangt er maar van af wat je wil bereiken met die technologie.’
‘Er is ook een paradox: blijf wel experimenteren met meer technologie. Probeer in eerste instantie het gebruik in functie te zetten van het creëren van andere menselijke ervaringen.’
Waarom zal digitale transformatie vooral betekenisvol moeten zijn?
‘Voor de pandemie was de turbulentie van technologie voor heel wat mensen nog achtergrondgeluid. Tijdens de pandemie gingen de digitale interventies door tot in de huiskamer, die omgebouwd werd tot kantoor. Dat was een gedwongen transformatie.’
‘Zo is die turbulentie op de hoofden van de mensen neergedaald. Veel mensen hebben daardoor de psychologische reflex gehad om veel diepere vragen te gaan stellen. Wat doe ik hier, wil ik nog voor dit bedrijf werken, moet ik niet verhuizen? Moet ik geen sabbatical nemen?’
Talent aantrekken en behouden, is alleen maar zwaarder geworden
‘Die identiteitsvragen zijn direct gelinkt met een ander probleem: de digitale transformatie is ook een kwestie van talent. Talent aantrekken en behouden, is alleen maar zwaarder geworden. Mensen kijken niet alleen maar naar een bedrijf als een werkgever, maar ook naar een plaats waar ze betekenis kunnen vinden.’
‘Kijk zelf ook eens naar die werknemers in een bredere zin dan productiemiddelen. Wat is de betekenis die je creëert bij het maken van een nieuwe organisatie met digitale middelen?’
Lees ook: Hoe je met een duidelijke ‘waarom’ het verschil maakt in een krappe arbeidsmarkt
Werknemers stellen die vragen, maar klanten ook.
‘Als je de klant niet centraal stelt, heb je geen verhaal rond digitale transformatie. Dat is gewoon een economische finaliteit. Alleen is die klant in het verleden, met behulp van digitale transformatie, enorm gereduceerd tot consument.’
‘Daar moeten we enorm voor oppassen. Ik denk dat je je vandaag vergist als je enkel naar je klanten kijkt als consumenten. Al is dat wel het recept geweest dat de meeste bedrijven hebben gebruikt om naar digitale transformatie te kijken.’
Waarom beschouw je klanten niet een keer als non-consument?
‘Wat zeiden al die marketinggoeroes namelijk: convenience. Dat wil in psychologische termen zeggen: laat de mensen vooral niet te veel nadenken en laat ze vooral zoveel mogelijk kopen. Ik denk en ik hoop dat we vandaag toch voldoende mensen hebben die wat minder in die logica willen meegaan.’
‘Vraag je ook hier af: bekijken wij onze klant wel als mens? Waarom beschouw je ze niet een keer als non-consument? Misschien ga je die klant dan helemaal anders kunnen bedienen, misschien vind je daar wel andere proposities.’
Een goede digitale transformatie is betekenisvol, maar hoe ziet succes er dan uit?
‘Goed moet ook in functie worden gezet van bedrijfsresultaten. Daar moeten we niet rond de pot draaien. Hoe overleven wij? Hoe kunnen wij winnen in een economie met keuzes voor digitaal?’
‘Na de pandemie worden wel meer kanttekeningen gezet bij winst en groei. Maar vandaag en in de nabije toekomst zullen bedrijven nog altijd inkomen moeten genereren. Een stuk van dat inkomen zal hopelijk winst zijn. En die mag zeker berusten op nieuwe en andere groei, maar je hebt die winst nodig om te kunnen investeren en innoveren.’
Voor mij is succes: bewijs dat je met je digitale transformatie anders gaat werken
‘Wat bedrijven zelf vaak zeggen over hun digitale transformatie is dat ze er veel uit hebben gehaald. Als je dan onder de digitale motorkap gaat kijken, is het slechts scratching the surface.’
‘Ze hebben dingen geïntroduceerd die vaak zeer kannibaliserend zijn geweest voor wat ze al hadden. Dat is een appel voor een appel, maar zijn die bedrijven fundamenteel anders gaan werken? Nee, dan moet je dat succes toch wel met een korrel zout nemen.’
‘Voor mij is succes: bewijs dat je met je digitale transformatie anders gaat werken. Dat dit anders werken leidt tot agility. En dat die wendbaarheid in het teken staat van betekenisgeving, inclusief het economische.’
‘Het gaat om het creëren van de capaciteit van je organisatie als geheel om sneller dan de competitie en op routinematige basis te exploreren en te exploiteren.’
Lees ook: Waar sta jij in deze 5 fases op het pad naar digitale transformatie?
En wat met de mens als uitgangspunt voor digitale transformatie: human centricity?
‘Laat mij eens een bedrijfstransformatie zien, uit het verleden, die niet human centric had moeten zijn. Eigenlijk is het een non-statement. Het wordt wel een statement als bedrijven er niet in slagen, bewust of uit kortzichtigheid.’
‘Dé grote uitdaging bij een digitale transformatie: je afvragen wat nu een goede relatie is tussen mens en machine? Dat is de puzzel die we niet opgelost krijgen.’
Wat is voor jouw bedrijf een goede relatie tussen mens en machine?
‘Ik moet de eerste persoon uit het bedrijfsleven nog tegenkomen die mij een volwaardig antwoord kan geven – en zonder holle frasen – op de vraag: wat is nu de relatie tussen mens en machine die jullie in de markt willen zetten. En is die relatie ook future proof?’
‘Er is wel degelijk een mechanisme waarmee we hoopvol naar de toekomst kunnen kijken, en dat is de combinatie van de creativiteit van de mens en de kracht van de technologie.’
Hoe moeten leiders nu omgaan met digitale transformatie?
‘Het eerste wat je moet doen, is uitdragen: ik weet het niet. Ga op zoek naar wat voor jouw bedrijf een goede relatie tussen mensen en technologie kan zijn. Welke tegenstrijdigheden dienen zich hierbij aan? Breng die paradoxen in kaart.’
‘Wie doet wat, de technologie, ik, of de anderen, daar zitten identiteitsparadoxen. Er is nog een set paradoxen waar je over na kan denken, de leerparadoxen. In hoeverre moeten we toelaten dat leren voor een stuk het domein wordt van technologie zonder dat we nog weten wat die technologie aan het doen is?’
‘Het tweede is de digitale transformatie benaderen vanuit een combinatie van vier leiderschapstypes, de vier V’s.’
Wat zijn die vier V’s?
‘Je hebt ten eerste een vigilant leider nodig. Het type leider dat naar buiten kan kijken en aan betekenisgeving kan doen.’
‘De vigilant leider houdt zich bezig met het mappen van de buitenwereld. De zwakke signalen op een kaart krijgen, zodanig dat er iets zichtbaar wordt. Doe het zo dat mensen niet overweldigd worden door die turbulentie, maar dat ze patronen en ook een beetje structuur en stabiliteit zien.’
‘Je hebt ook een visionair type leider nodig. Mensen die vanuit die kijk naar de buitenwereld een enthousiasmerend en ambitieus verhaal kunnen halen. Zij maken de moedige keuzes. Hoe kan dit bedrijf en alle mensen die eraan verbonden zijn winnen?’
‘De visionaire leider moet dus uit kunnen pakken. De opdracht: je zorgt ervoor dat het individu met dat winnen verbonden is, daar supertrots over is en daar ook een purpose in ziet.’
Bied die vier rollen voor leiders gerust aan iedereen in je organisatie aan
‘De derde poot is de voyager: leiders die ideeën en visies kunnen vastpakken en die snel kunnen transformeren in iets tastbaars. Waar je mee aan de slag kan, waarmee je kan testen, kan proberen werkt dat wel? Met die input kunnen visionaire leiders hun verhaal updaten, bijspijkeren.’
‘Dan heb je nog de medewerkers die zich wat verder verwijderd voelen van het centrum van digitale transformatie. Die moeten het gevoel krijgen dat ze een deel van het verhaal zijn. Niet alleen in de geest, maar ook in hun werk. Daarvoor heb je de vested leiders.’
‘Zij moeten zorgen dat wat er neerdaalt in het bedrijf behapbaar is: alles wat digitaal is, maar ook alles wat anders gaat werken. En dat mensen zich kunnen aanpassen en hierin hun plaats vinden.’
‘Deze vier types leider gaan nauw moeten samenwerken om agility waar te maken in betekenisvolle digitale transformatie. Ik spreek hier over leiderschap als een rol, niet als een positie of een functie. Bied die rollen gerust aan iedereen in je organisatie aan.’
Komt er nog meer bij kijken?
‘Blijf ondertussen ook geld en middelen pompen in het experimenteren rond de relatie tussen mens en machine. Bouw businesscases niet op met: hoe vervangen we dure mensen door meer performante goedkopere technologie? Ook al lijkt dat op de korte termijn economisch aantrekkelijk.’
Ga naar het verhaal achter de cijfers: daar vind je de purpose
‘Stap ook af van beslissingen over digitale investeringen enkel en alleen op basis van spreadsheets. Bouw in je businesscase een storyline op, beargumenteerd rond een win-winrelatie tussen mens en machine. Probeer een verhaallijn uit te bouwen. Een verhaallijn die aanspreekt, die diepgang zoekt, die argumentatie aanlevert en die zich kan ontwikkelen.’
Wat is het voordeel van een verhaallijn boven een spreadsheet?
‘Je kan die generiek opbouwen en daarna iedereen uitnodigen om zijn of haar versie van die verhaallijn te maken. Zo kunnen mensen het verhaal personaliseren, sterk ervaringsgewijs en emotioneel laden.’
‘Daarmee zijn we terug bij het creëren van betekenis in digitale transformatie. Ga naar het verhaal achter de cijfers, daar vind je de purpose.’
Lees ook: Aan het worstelen met purpose? Deze 7 stappen helpen je op weg
